新幹線でいろいろもの思いにふけりながら考えいると、自社を取り巻く環境について、大きな変化の兆しがあることに気づいた。


それも機会ちょっぴり、脅威たっぷりな変化だ。


自社が目指すべき方向性には確信があるし、実際に会社はその方向に進んでいるが、今回の環境の変化に対して、今の自社のスピード感では正直、適応できない気がする。


環境に適合できる企業だけが市場に生き残れるとしたら、このビジネススピードではちょっとやばい。


本気で超速に変化に対応せねば！

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「自らの製品、サービス、プロセスを自らが陳腐化させることが、誰かに陳腐化させられることを防ぐ唯一の方法である。」（ドラッカー）

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商品やサービスの付加価値は、絶対的なものではなく、常に相対的に決まるものだ。

これは、常に同じ商品・サービスを提供し続けたとしても、永遠に同様の付加価値を提供しつづけることはできないということだ。

その主要因としては、自社を取り巻く企業環境や競合他社の動向があげられる。特に、競合他社の動向により、知らず知らず自分たちの提供するサービスの付加価値が一気に下がってしまうことは、往々にしてよくある話だ。

たとえば、携帯電話業界を見れば、昨今のソフトバンクの攻勢が、ドコモやauの付加価値に大きな影響を与えていることは、誰の目から見ても明白だろう。

ソフトバンクによるホワイトプランや携帯電話の割賦販売などのサービスやiphoneの投入などは、従来の商品やサービスを一気に陳腐化させるインパクトがあるものだ。それに対して、ドコモやauは、そのサービスに追随する以外にしか今のところ手段がない状況にある。

シェアの違いがあるにしろ、業界にトレンドを巻き起こしているのは、明らかにソフトバンクのほうだ。逆にドコモにいたっては、ひたすらに高機能・ワンセグという既存の付加価値サービスを叫んでいるのが現状だ。

このように付加価値の陳腐化はどんな業界においてでも起きうるものだ。

これを防ぐためには、ドラッカーの言うように、誰かに陳腐化させられる前に、自らが自分たちの商品・サービスの付加価値を陳腐化させていくしかない方法はない。

そのための方法の一つとして、「自社の商品・サービスを全部否定すること」が大切だ。

これまでの当たり前のようにやっていた習慣的なもの、固定観念、行動をまずは全部否定する。その上で顧客の立場になって、あるいは、客観的な立場で、すべてを見直すというプロセスをとる。

自らを否定することではじめて、次の新しい考えが生まれる。

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8月より新たに社員を1名採用いたしました。

今日から九州のクライント先でOJTという形で一緒に働いてもらうことになりました。実質、出勤1日目からクライアント先に出て働くということで、慣れない土地や慣れない仕事ということもあって、本人はだいぶ緊張したんだろうなぁと思います。

また、夕方からの社内研修を通じて、弊社が考える「正しい仕事の仕方」や「目指すべきコンサルタント像」を価値観として共有しました。自分が漠然と描いていた仕事像よりも、会社が求めるレベルのほうが大きく若干、不安になってしまったかもしれません。

初めての環境に飛び込めば、そういった不安は誰でも持つであろうし、その不安をいかに解消していくかが新しい環境に早く溶け込むための秘訣だと思います。（自分も何度も転職をしておりますので・・・）

目の前の仕事にどう望むか、周りの人にどう接するかは、自分で「態度を選ぶ」ことができるってことを強く認識してもらい、明日からも仕事がんばっていただければと思います！

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「人事労務管理のかなめは、刺激性と安定性とのバランスをいかにはかるかにある」
（P・ピゴーズ、A・マイヤーズ）

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なるほど。長く安心して働ける人事制度は、魅力的であるが、それだけでは物足りない。従業員が新しいことにチャレンジする、あるいは成長することを即すための人事制度が必要だ。また、成果に応じて従業員に対して報酬を還元する仕組みも必要だろう。

先日、人材紹介会社の人に、「御社に在籍したとして、50歳になったときのキャリアイメージはなんでしょうか？」と聞かれた。


正直、答えられなかった。


「なんかの管理職？」という回答は思いついたが、具体的で選択の幅があるキャリアプランが提示できなかった。ベンチャー企業にそもそもそれを求めるのは酷であるが、応募者にとっては大事なことだろう。

キャリアプランだけでなく、ストックオプション制度、社内ベンチャーなど会社を利用してもらいながら従業員満足を満たす刺激性と安定性とのバランスがとれた人事制度が今後、必要になってくるであろう。

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「ダラリの法則」とは、仕事におけるムリ・ムダ･ムラといった非効率な部分に着目し、それを改善することで仕事の効率化を図る法則のことをいう。

これは、われわれがコンサルティングとして業務改善のご提案する上でも、よく使用する改善の視点だ。また、従業員が日々行う業務の改善活動においても、非常に有効な視点だと思う。

一方、「ダラリ経営」とは、会社全体としてムリ・ムダ・ムラがある会社経営を言う。

チョコレートの老舗でありながら、IT先進企業として有名なメリーチョコレートカムパニーの原社長は、インタビューの中で「ダラリ経営をなくせば、利益が必ず得られる」と言っている。

これはおっしゃるとおりだ。

儲からないのは、売上が少ないことにも起因するが、実は収益と費用のバランスが悪いことがほとんどの原因だ。たとえば、ある会社は、100円の商品を売るのに30円の費用しかかからない。一方、別の会社は、100円の商品を売るのに90円の費用がかかるとする。この場合、同じ商品を売ったとしても獲得する利益が異なってくる。どちらが儲かっているかは明白である。

つまり、良いビジネスモデルというのは、少ない投資で大きな利益が得れる仕組み（サイクル）だ。また、そのサイクルをぐるぐるたくさん回すことで売上が拡大し、利益がうなぎのぼりにあがっていく。

そういう意味でも「ダラリ経営の排除」は、儲かるビジネスモデルに改善するための方法の一つとしてあげられる。

いったん事業拡大や業務拡大のために投資し、膨張してしまった費用のうち、極力、ムダな費用を排除することでローコスト経営が実現できる。売上低迷時に一番てっとり早く利益成果が挙げれる方法の一つであり、早期退職制度、リストラとかもこういった施策の一環であることが多い。

実際に会社全体として「ダラリ経営」の排除を行うにあたって意識すべき点がある。

それは、日々の業務改善活動は、放っておくと各組織の利益だけを考える「部分最適」になりやすいため、常に会社として「全体最適」を意識しながら、会社のムリ･ムダ･ムラを排除することが重要になってくるということだ。

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